Tempo di budget per hotel e ristoranti

10/10/2014

Tempo di budget per hotel e ristoranti. E’ arrivata l’ora di lavorare su proiezioni di ricavi e costi per l’anno a venire. Redigere un budget è impegnativo. A molte persone chiamate a svolgere questa attività viene l’affanno solo a pensarci ma andiamo per gradi cercando di considerare questa attività per quella che è, ossia la realizzazione di uno strumento fondamentale per una moderna ed attenta conduzione manageriale delle propria azienda.

Infatti non ci si deve dimenticare che il budget, oltre ad essere uno strumento di previsione futura di breve-medio periodo, consente un confronto tra numeri previsionali e consuntivi, permettendo così di “aggiornare” le strategie in essere per migliorare i profitti.

Alcuni punti da considerare per approntare un budget efficace.

TIPO DI BUDGET IN RELAZIONE AL BISOGNO

Un’azienda in apertura o un’azienda che prevede ampliamenti strutturali o una ristrutturazione importante avrà bisogno di business plan che contenga il budget degli investimenti, considerando quindi le immobilizzazioni immateriali e materiali e che preveda l’elaborazione di un marketing plan accurato per quanto riguarda le attività commerciali e di marketing, al fine di selezionare i segmenti di mercato di riferimento e come attrarli a sé. Quelle aziende che hanno una struttura di costi e ricavi importante così da aver sviluppato un sistema di controllo di gestione sufficientemente analitico si avvalgono del profit plan, ossia di un modello di budget che possa enfatizzare sia l’aspetto economico sia finanziario.

Il profit plan contiene due tipi di budget ossia quello operativo e quello finanziario.

• Il primo, il budget operativo, mette in evidenza, con voci trattate in maniera più o meno esplosa, il risultato economico dell’esercizio. Esso, proprio perché operativo, riporta le voci di ricavo e di costo direttamente imputabili alla gestione aziendale di tutti quei beni, risorse e servizi ascrivibili al core business aziendale e senza i quali non sarebbe possibile mettere in vendita il prodotto (camera, pasto, SPA, meeting room ecc).
• Abbiamo poi il budget finanziario che riporta, di riflesso da quanto espresso nel budget operativo, i flussi finanziari, relativi quindi a ricavi e costi presunti, più gli investimenti.

Il profit plan mette quindi in risalto il risultato della gestione caratteristica e quindi al lordo di deprezzamento di beni, ammortamenti, interessi e tasse. Si ottiene quindi il MOL, Margine Operativo Lordo. Lascio spazio ad una futura trattazione il percorso che dal MON, margine operativo netto porta al RN ossia il risultato netto (utile o perdita).

Altre aziende ricettive hanno uno schema di budget sintetico, che mette in evidenza ricavi e costi senza entrare nel merito della loro “conformazione”. Nella maggior parte dei casi troviamo poi quelle aziende che aprono e chiudono l’anno solare riconoscendo, più o meno, quanti soldi sono entrati e quanti ne sono usciti. In base alla sottrazione dei secondi dai primi definiscono se l’andamento ha avuto un segno positivo o negativo.

Un detto tedesco, che gioca sulle parole, recita:

                                               “wissen ist macht nichts wissen macht auch nichts”

 che tradotto significa “il sapere è forza, non sapere non fa niente”.

Questo per dire che una persona che riconosce l’importanza dei numeri ed ha capacità di comprenderli e tradurli in azione, può gestire con un certo margine di “consapevolezza” la propria azienda. Chi ignora, vive forse più serenamente ma è anche più facilmente esposto alle intemperie di un mercato sempre più imprevedibile (per lo meno quello della domanda perché i costi, ahimè, sono certi!!).

REDIGERE UN BUDGET

In relazione ai dati in proprio possesso, si fanno delle proiezioni per comprendere se e come potranno muoversi i numeri relativi a ricavi e costi nel prossimo futuro. Non entro nel merito delle voci di budget perché è argomento complesso che merita un articolo a sé, ma è chiaro che quanto più è sono articolate, tanto più complessa può divenire la stesura del budget e tanto più attendibili e verificabili i risultati.

Vi pongo una domanda:

“ipotizzare il numero di camere totali o di pasti che si venderanno l’anno prossimo per un certo periodo è cosa più o meno facile?”

Ora una seconda domanda:

“ipotizzare il numero di camere per tipo camera (es, doppia tripla Junior Suite) o di pasti che si venderanno il prossimo anno ad un preciso segmento di domanda (es, coppie Junior, coppie Senior, famiglie, sportivi, Menu per eventi, ecc) è più o meno facile rispetto alla domanda precedente?”

Queste analisi impattano sul vostro pricing e sul settaggio di un prezzo piuttosto che di un altro, agganciandovi se il caso le relative scontistiche.

A prescindere quindi dalla quantità di voci, sia di ricavo che di costo, presenti nel vostro documento, per partire, anche nel modello più semplice, è necessario considerare:

1. Andamento passato, presente e proiezioni future del business

Avendo sotto mano le considerazioni scritte l’anno prima al momento della stesura del budget per l’anno in corso e le eventuali modifiche che si sono dovute apportare in corso d’opera, oltre a considerare i trend delle vendite attuali e  per i mesi a venire, si può fare una prima proiezione di ricavi e di costi. Se è lecito aspettarsi un ripetersi degli stessi numeri questi saranno riportati nel nuovo budget, tenendo conto però del riproporsi o meno di eventi, di come cadranno le festività, delle date di apertura e chiusura dei competitor ed altri fattori che potrebbero influire sulle vendite.

2.  Investimenti e migliorie

Se si prevedono interventi strutturali o investimenti in servizi offerti ai clienti, questi possono, in maniera più o meno evidente, avere una ripercussione sia sulle vendite (maggior appeal) e sia sulle tariffe di vendita (aumento dei prezzi per alcuni prodotti o voci di menu).

3.  Attività di sales and marketing

Se sono previsti investimenti per aumentare la propria visibilità e farsi conoscere da più persone oltre che lavorare sulla fidelizzazione del cliente che già è conosciuto, è lecito proiettare dei numeri che tengano conto dei potenziali risultati derivanti dallo svolgimento di tale attività. (rifacimento sito, video-foto, campagne SEM, attività commerciali “dirette”, @mailing, social media marketing ecc.)

4.   Pricing

In relazione al punto 2 ed al punto 3 può essere legittimato un aumento dei prezzi soprattutto se con si agisce seguendo una filosofia di revenue managent

5.  Ipotesi di risultato (ricavi e costi)

Se il punto 3 ed il punto 4 offrono “legittime aspettative” per una migliore performance delle vendite, i dati come da punto 1 subiranno delle variazioni in positivo che porteranno ad un aumento dei ricavi generali o di periodo.

6.  Budgettizzare i costi

In relazione al punto 1 saranno anche ripresi i costi. Questi in genere sono rivisti considerando gli aumenti dei costi generali (utenze, materiali di consumo, materie prime, assicurazioni, tasse locali ecc) e delle risorse umane (scatti anzianità, premi, aumenti, numero di collaboratori, TFR ecc).

7.  Incidenza dei costi variabili

In virtù di un eventuale aumento delle vendite derivanti dai punti 2 e 3, già considerati nel budget dei ricavi, si andranno a maggiorare i costi in proporzione, considerando soprattutto l’incidenza della forza lavoro.

CONCLUSIONE

E’ sempre più difficile fare previsioni che si rivelino azzeccate alla distanza. Con le turbolenze che il mercato presenta, in molti casi, previsioni fatte un anno prima possono essere stravolte dal corso degli eventi. Questo non sminuisce l’importanza di far riferimento ad un budget che dia, in modo più o meno completo, una visione della performance futura del proprio business. Meglio avere dei dati di raffronto e correggere il tiro in corsa piuttosto che non aver alcun parametro e scoprire, tardivamente, risultati negatavi. Meglio riconoscere i propri errori e saper cambiare strada piuttosto che arrivare in fondo all’anno e dare la colpa al mercato.

Buon divertimento e buon business.

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Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione