Yield Management Revenue Management

02/02/2014

Yield Management Revenue Management.
Tematiche sempre attuali e attorno alle quali è esploso un generale interesse e un’ enorme quantità di informazioni. Viviamo in un momento di overdose di informazioni.

Con questo post voglio, oltre che a trasmettere la mia conoscenza e la mia visione riguardo questo argomento, far nascere alcune riflessioni a chi si vuole avvicinare ad un modello di tariffazione dinamica o chi già ne fa uso. Non solo, voglio anche chiarire la differenza tra Yield Management e Revenue Management.

E già qui si aprono varie finestre, tra le quali, le più importanti sono:

le camere OOO (out of order – non disponibili) le si conteggiano o meno tra quelle disponibili alla vendita?

Che le si conti o meno, si corre il rischio di guardare dati non del tutto reali.  Infatti se non le si conteggiassero significherebbe, ammesso che l’albergo venda l’intero contingente camere disponibile, segnare un’occupazione del 100%. Quindi credo sia importante tener traccia del motivo che ha portato a tale risultato occupazionale ( manager report – modello di yield) e quindi del numero delle camere non disponibili alla vendita. Questo soprattutto se le camere non vendibili fossero diverse, magari perché vi è in corso una ristrutturazione. Questo fattore ha una sua inevitabile ricaduta anche sul RevPAR, fattore che vedremo in seguito.

Non entro poi nel merito di come considerare le camere “omaggiate” a vario titolo. Mi limito a dire che presa una linea di condotta nel voler tener nota o meno di camere OOO questa sia seguita a prescindere.

Come calcolare la produzione camera (per molti gestionali la voce camera diventa appartamento)?

Nei termini classici si consideravano il valore di camera e colazione. Alcuni, i più lungimiranti o appartenenti a catene alberghiere internazionali, scorporavano dal valore di vendita BB il valore dell’appartamento da quello della colazione. Ancora oggi molti considerano nel valore camera non solo il breakfast ma addirittura i trattamenti di mezza pensione e pensione completa. Ai fini di un controllo di gestione e del pricing, suggerisco di scorporare il valore del breakfast, e di qualsiasi altra voce che componga un pacchetto, per ottenere il puro valore di appartamento e quindi della “camera”.

Cosa si intende per produzione?

Per produzione s’intende quell’insieme di ricavi, storici, attuali o previsionali, che derivano dalla vendita di servizi-prodotti. I ricavi della produzione possono riguardare ad esempio le camere, ossia quanto ricaviamo dalla loro vendita, oppure il breakfast, ossia quanto ricaviamo dai pasti venduti all’interno della tariffa camera o extras ecc.

I valori si conteggiano netto o lordo IVA?

Dipende dal fine. Se i dati servono per un modello di controllo di gestione e di budget nei quali sono presenti anche i costi, che in genere sono inseriti IVA esclusa, ecco che allora, per avere dati comparabili, è bene inserirli al netto dell’IVA.

A questo punto consideriamo un altro elemento fondamentale.

Il RevP.A.R.

Questo indicatore di performance ha contribuito non poco a sensibilizzare albergatori e direttori d’albergo alla pratica del revenue management. Infatti, una volta compresa la sua “funzione” e approfondendo i meccanismi che ne hanno determinato l’individuazione, molte strutture ricettive hanno progressivamente abbandonato una vendita rigida demandata all’uso di un listino, nel quale le tariffe per le varie tipologie di camere appaiono fisse per lunghi periodi, per passare ad una vendita dinamica. In questo ultimo caso le tariffe, sempre definite all’interno di un quadro tariffario, trovano la loro applicazione in funzione della quantità di camere vendute e di modificano in virtù delle previsioni di vendita future.

Il RevP.A.R. (revenue per available room – ricavo per camere disponibile) lo si calcola secondo la seguente formula:

Questo indicatore è l’indicatore principe e definisce la qualità della performance di vendita. Infatti esso contiene la produzione e le camere disponibili alla vendita.

Yield Management e Revenue Management

Vediamo un semplice esempio di come poter considerare il RevPAR.

Come si vede, nel caso A e B il listino è fisso e deciso un prezzo di vendita per un dato periodo, questo non varia al variare della richiesta e quindi dell’occupazione. Nel caso C si considera il risultato del caso B e, attraverso una visione revenue management oriented, che nasce chiedendosi perchè non si sono vendute anche le restanti camere, si genera il nuovo modello di pricing. 

Certamente i fattori che possono aver determinato la vendita di sole 5 camere possono essere vari e tra questi la qualità della distribuzione, la qualità del prodotto (inteso sia come struttura sia come servizi ma anche come qualità del servizio offerto dai collaboratori), la quantità e qualità di attività di sales & marketing eccetera. Conviene però mettere in discussione anche il prezzo praticato. Se ci si concede la possibilità di vendere, soprattutto con largo tempo di anticipo rispetto ad una data considerata, ad un prezzo “vantaggioso”, nello specifico 50 euro, questo può comportare la vendita di una camera in più rispetto allo stesso giorno anno passato. L’obiettivo è riconoscere poi la quantità di domanda, l’occupazione e, in relazione al tempo, far salire le tariffe. L’intento è quanto meno farsi trovare, nel periodo in cui l’anno prima si sono manifestate le 5 prenotazioni, con una tariffa non inferiore ai 100 euro.

Con questo esempio spero di aver spiegato la differenza tra Yield Management e Revenue Management.

Riconoscendo i dati, per lo meno quelli essenziali, ossia camere vendute e RMC è possibile definire la performance di vendita di una certa giornata o periodo.

Per ottimizzare i ricavi servono dati certi per poter definire la propria politica di pricing e il quadro tariffario nel quale muoversi per tipologia di camera – e se il caso di segmento – e questo aspetto attiene allo Yield Management.

Il Revenue Management, filosofia gestionale votata al miglioramento delle performance di vendita, prende spunto dai dati offerti dallo Yield per dar vita a strategie che prevedono l’ottimizzazione dei ricavi. Ad esempio il riconoscere che il dare elasticità tariffaria al proprio “pricing” può portare alla vendita di una camera in più. Chiaramente il RevPAR può essere preso come parametro per la costruzione di una griglia tariffaria ma con cautela quando risulta inferiore al proprio CostP.A.R. (di cui tratteremo in un nuovo post).

RIFLESSIONI

Sulle enne mila aziende ricettive in Italia, quante sono quelle che hanno impostato un gestionale alberghiero in modo che le varie voci che compongono il prezzo di vendita di una camera risultino scorporate in qualche stampa e se ne abbia una statistica attendibile? E quante di queste fanno riferimento ai vari indicatori di performance per costruire la loro griglia tariffaria? Credo facciano parte di questa ridotta schiera gli hotels affiliati o gestiti da marchi internazionali e nazionali oltre a qualche albergo individuale. Ma nella maggior parte dei casi, le tariffe nascono da considerazioni o dinamiche obsolete che non si rifanno a dati scientifici propri. Il pricing alberghiero è un punto cardine della gestione aziendale. Se lo si sbaglia, si rischia di sbagliare la performance di vendita e compromettere il profitto. La domanda che mi nasce è la seguente: “quale valore hanno le tante informazioni a disposizione di un albergatore/direttore se poi non le si sa interpretare e convertire in scelte operative?

Un indicatore che sta entrando nel gergo alberghiero è il T.Rev.P.A.R. ossia total revenue per available room (totali ricavi per camera disponibile). E’ decisamente utile perché considera la produzione totale generata dalla vendita della camera. Il T.Rev.P.A.R. si riferisce alle sole voci che sono state vendute nel pacchetto “camera” e quindi il BB, HB, FB, All Inclusive eccetera, non contempla le voci di addebito “extras” (questo concetto, come del resto lo stesso scorporo del breakfast dal prezzo camera BB è da molti interpretato in maniera diversa). Un primo problema nel far riferimento al TRevPAR è la qualità dei valori che lo generano. I dati devono essere omogenei così da poter comparare voci che nascono da matrici uguali. Quanti albergatori sono in grado di ottenere questo dato e soprattutto, di poterlo interpretare al fine di migliorare la propria performance di revenue? Ricordo a tal proposito che per dare un senso completo a questo indicatore serve anche considerare il numero delle persone dal quale si genera il totale produzione camere (e qui si potrebbe aprire una nuova discussione sul conteggio delle gratuità, del valore dei bimbi che godono di sconti fino ad una certa età e così via).

CONCLUSIONE

Gestire una struttura volendo coltivare ed affinare un modello di Yield Management attraverso una visione Revenue oriented può risultare complesso. Nel bombardamento quotidiano di dati e di informazioni (post, newsletter, corsi di formazione, letture varie, webinar) un albergatore/direttore deve di saper riconoscere e interpretare per attingere al meglio e poi, se il caso, trasformare in azioni concrete e strumenti operativi. Chiarezza, concretezza e semplicità sono parole importanti dal mio punto di vista e mi aiutano a non perdere il contatto con la realtà e guardare all’essenziale. “Back to Basic” ossia guardare alle origini, integrando quando il caso il nuovo ma senza farsi distrarre dal superfluo. Del resto, se ci pensiamo, abbiamo da sempre praticato il Revenue Management ma non lo sapevamo :). Oggi possiamo farlo con dati certi e maggior competenza e consapevolezza.

Buon divertimento e buon business a tutti

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione