Profit Management per strutture ricettive. #2 Competenza e dedizione

11/11/2015

Continua il ciclo Profit Management per strutture ricettive. Per la gestione di un hotel e di un ristorante sono fondamentali competenza e dedizione.

Nel post precedente, ho messo in evidenza perché, a mio parere, la motivazione nel gestire e/o dirigere una struttura ricettiva e ristorativa sia fondamentale. Ripartiamo quindi con lo step numero due che tratta la competenza e la dedizione.

Una volta stabilito che stiamo percorrendo proprio la strada che vogliamo, eccoci allora a confrontarci con le nostre competenze. Oggi il mondo sembra girare sempre più velocemente ed è (apparentemente) sempre più difficile restare al passo con i tempi.

Più una struttura è di grandi dimensioni e con un organigramma complesso, più può risultare difficoltoso per il suo management restare in contatto con ciò che accade nell’operatività quotidiana dei vari reparti.

Vi sono input che arrivano dall’esterno, quali ad esempio corsi di formazione, novità dal mondo delle software house, dalle OTA, spunti appresi visitando altre strutture o scaricando articoli e materiale vario da internet. Inoltre si ricevono suggerimenti da parte dei clienti o nasce semplicemente il bisogno di un aggiornamento delle procedure e delle modalità operative per poter rispondere così alle esigenze del mercato, assecondando quindi gli input che nascono internamente. A fare da raccordo tra il top management, la base e il mondo esterno c’è il middle management che dovrebbe filtrare e trasmettere gli input nei due sensi; per questo è fondamentale il suo aggiornamento e coinvolgimento nelle varie vicissitudini del reparto di appartenenza e della struttura in genere.

E per quelle strutture che non sono organizzate in tal senso, magari perché di dimensioni ridotte e/o per scelte/motivi diversi? Quali sono le modalità attraverso le quali il management resta informato e si fa portavoce e/o giudice delle innovazioni da inserire nella propria azienda? Questo è un aspetto molto delicato della vita operativa di una struttura. Partiamo dal presupposto che il management ha diverse attività alle quali attendere e tra queste vi è quella di guidare l’azienda verso porti sicuri, interpretando i trend del mercato e, quando possibile, anticipandoli. Per farlo, ossia per “dirigere” l’azienda, in qualsiasi direzione si voglia, serve un’attività di budgeting, atta a tracciare la strada dei ricavi  e dei costi presunti. Significa quindi essere innanzi tutto molto attivi nella promozione prima  e nella vendita poi, spingendo in ogni direzione che  renda possibile l’incremento dei ricavi. Quindi è fondamentale che il management abbia confidenza con l’area booking, revenue management e sales. Il management è poi chiamato a gestire le risorse umane, a dare loro strumenti e mezzi adeguati e a mettere a punto un insieme di procedure che permettano all’organizzazione di muoversi, nei vari turni lavorativi, in modo fluido e compatto.  Particolare cura deve essere dedicata, oltre che alla gestione dei collaboratori, anche all’aspetto contrattuale e qui può essere rilevante il supporto di un valido consulente del lavoro con il quale potersi confrontare e pianificare gli inserimenti.  L’impostazione di un efficace controllo di gestione è un altro aspetto di grande entità e in questo caso la competenza serve a identificare i passaggi operativi necessari come  ad esempio la scelta e il monitoraggio dei fornitori, la gestione degli ordini, la ricezione e lo stoccaggio delle merci e delle bolle-fatture ecc. Si rivela quindi fondamentale saper articolare questi passaggi costruendo dei meccanismi facili ed efficaci  interni ai reparti, delegando le varie attività ai collaboratori e facendo dei controlli a campione, oltre che monitorare gli scostamenti nei numeri prodotti dai costi e messi in relazione alle quantità vendute ed ai ricavi. Il controllo qualità è un fattore fondamentale per il monitoraggio dell’andamento dell’azienda e anche qui il management ha il ruolo di fare delle ispezioni e delle verifiche in tutti i reparti, e non solo, quando va bene, in quelli che entrano a contatto con il cliente. Inoltre è d’obbligo essere aggiornati sulle disposizioni e varie normative fiscali così da non incorrere in sanzioni e/o per trarne vantaggi in relazione alla gestione delle vendite. Quindi è necessaria una certa base di conoscenza nell’area amministrativa. In queste poche righe sono riassunte le principali aree di competenza di un direttore/gestore di una struttura ricettiva, le quali nascondono diversi gradi ed aspetti di difficoltà. Molte di queste difficoltà possono essere superate grazie ad una competenza “teorica”, ossia data da studi e ricerche fatte, altre da una “competenza esperienziale” ossia maturate sul campo. Queste ultime racchiudono, secondo me, due aspetti fondamentali che riassumo in:

• Fare: solo facendo si entra in contatto con la realtà e solo facendo è possibile sbagliare. Dagli errori si trae un insegnamento che dovrebbe mettere al riparo dal ripeterli. Questo aspetto riguarda il fare ed in generale il mondo materico, ossia ciò che attiene a procedure, modalità operative, al lavoro manuale, alle scelte, a tutte quelle attività che sottintendono un lavoro “fisico”.
• Essere: il confrontarsi con altre persone, quotidianamente, richiede una buona dose di centratura. Il dar vita a relazioni di qualità, che possono durare pochi momenti o diversi anni, richiede certamente spessore umano. Il trasmettere qualcosa di sé e non agire solo per schemi preconfezionati. Questo è l’essere (oltre a tanto altro).

La somma di questi due fattori è superiore all’insieme. Infatti, dal mio punto di vista, se una persona ha grandi competenze (prendiamo ad esempio una scala di valori da zero a dieci) ma è zero nelle relazioni umane, difficilmente potrà conseguire grandi risultati. Potrebbe andare leggermente meglio a chi ha zero competenze ma 10 nella sfera dell’essere. Però anche in questo caso i risultati non potranno essere propriamente i migliori. Per riuscire ad ottenere ottimi risultati le due aree, fare ed essere, vogliono essere complementari ed in equilibrio tra i loro valori, ovviamente tendenti al 10.

Avvalersi di un consulente o di un professionista oggi,  per un albergatore, un manager o gestore di una qualsiasi attività ricettiva significa ricevere un aiuto tangibile sia per ciò che riguarda l’aumento delle competenze e, mi auguro, sia per una crescita “personale”,  necessaria a prendere in mano una struttura e gestirla con successo.

Spostando il focus sulla dedizione, la Treccani spiega questa parola, in senso figurato, nei seguenti termini:  Il dedicarsi interamente e con spirito di sacrificio a una persona, a un’attività, a un ideale.

Questo per dire che, dal mio modesto punto di vista, il gestire un’azienda ricettiva e/o ristorativa non è, e non può essere, considerata un’attività da svolgersi con leggerezza. Io credo serva investire tempo ed energie per tenere dritto il timone della propria barca. Servono tempo ed energie anche per insegnare a qualcuno come condurla durante la propria assenza.  Credo vada trovato un giusto equilibrio tra il vivere troppo e il vivere troppo poco la propria azienda. Ho la fortuna di conoscere albergatori che sanno organizzarsi, ritagliandosi del tempo per sè e per la propria famiglia ed al contempo far sentire, nei tempi e nei modi più appropriati, la propria presenza “fattiva” in azienda.

La dedizione è una “normale conseguenza” della “motivazione”. Tanto più forte è la motivazione nel voler fare tanto più forte sarà la dedizione nel farlo.

In conclusione,  spero sia arrivato chiaro il messaggio che non vi è nulla di complicato nel gestire un’azienda ricettiva e/o ristorativa ma la cosa può diventare alquanto complessa se mancano la giusta motivazione e le competenze adeguate, completate da una forte dedizione nel fare e nell’essere.

Buon Business e Buon Divertimento

P.S. Sei in cerca di un testo che tratti in maniera semplice la gestione di una struttura ricettiva, lasciando ampio spazio al revenue management? Il mio suggerimento, del tutto disinteressato (:-) ) lo trovi clickando sul seguente link Profit Management Alberghiero 

Un altro testo che mi sento di consigliare, sempre con grande disinteresse,  e che tratta la gestione di un’attività ristorativa, approfondendo il tema del revenue management per la ristorazione, è il seguente: Profit Management della Ristorazione