Il Revenue Management in 7 passi e la disintermediazione

02/02/2017

Il Revenue Management e la disintermediazione sono temi sempre più attuali nel settore turistico alberghiero. Ma cos’è il Revenue Management? Tanto si è detto, tanto si è scritto ma per molti il Revenue Management resta ancora un mistero, soprattutto in relazione a come metterlo in pratica.

Forse una prima domanda è: perché serve gestire la vendita? In termini di Revenue Management la risposta è alquanto semplice ossia: per aumentare i profitti!!

Molti albergatori e direttori di strutture ricettive gestiscono la vendita con una approccio che si potrebbe definire “conservativo”, magari concentrandosi più sul versante dei costi e spendendo tempo ed energie su come “risparmiare”. Si sottovaluta così quanto sia importante gestire con efficacia il processo di vendita.

E’ chiaro che per poter vendere con un listino dinamico qualche investimento deve essere fatto, per lo meno in termini di apprendimento su come gestire un modello di Yield Management.

Secondo poi bisogna valutare strumenti quali un software di gestione alberghiera, un buon booking engine con un buon livello di profilazione della clientela e di statistica. Se poi si vuole andare ancora più in profondità allora si può investire anche in un software di revenue.

Unica raccomandazione: mai acquistare un software credendo che questo sia sufficiente a vedere dei risultati tangibili. Vi deve essere comprensione della materia per settare il software e governare il sistema (e non ritrovarsi a veder compromesso il proprio RevPAR). Ho scritto più volte della differenza tra Yield e Revenue Management. Lo Yield è una scienza che prende forma attorno ai numeri che l’azienda produce. Il Revenue è una filosofia gestionale che, prendendo atto dei numeri dello Yield, vuole ottimizzare i ricavi.

La situazione attuale presenta un mercato in cui la domanda è fortemente volatile e l’offerta è “dinamicamente confusa” (alberghi che praticano prezzi di qualsiasi tipo senza avere una strategia di base). Per questi motivi il futuro può sembrare più incerto. Se consideriamo il fatto che l’utenza di oggi ha una serie di strumenti per individuare, monitorare e scegliere l’offerta più conveniente, è facile comprendere come una struttura alberghiera debba avere risorse interne con vaste competenze e conoscenze in termini di vendita.

I tempi in cui si impostava un prezzo che rimaneva inalterato durante l’arco dell’anno o di un lungo periodo sono lontani. Fronteggiare il mercato con strumenti che offrono dati certi riguardo gli andamenti della vendita, una celere distribuzione di tariffe dinamiche su più canali, simultaneamente, significa aver compreso l’importanza della gestione proattiva del revenue.

E la disintermediazione? Come si associa al Revenue Management? Facile. Chi si trova a governare una struttura ricettiva deve, spesso, fare i conti con costi di mediazione sempre crescenti e quindi delle fee e delle commissioni da riconoscere a OTA, Tour Operator, Travel Agent eccetera. Per fare scelte opportune è quindi necessario conoscere da quali segmenti di domanda è composta la propria vendita e quali numeri sviluppano i vari canali di vendita con i relativi costi. Obiettivo finale è quindi cercare una sorta di comunicazione diretta con il cliente per fidelizzarlo e, conseguentemente, disintermediare.

Entriamo nel merito della questione iniziando a vedere quali sono i principali indicatori di performance nel Revenue Management.

Occupazione

In genere ci si riferisce all’ occupazione percentuale, ossia al numero di camere vendute/occupate rispetto al totale camere disponibili alla vendita e si calcola:

Occupazione % = (Numero totale camere disponibili/ Numero camere occupate) x100

RevPOR (Revenue Per Occupied Room ossia Ricavo per Camera Disponibile) o anche ADR (Average Daily Rate ossia Tariffa Media Giornaliera)

Su questo indicatore si potrebbe aprire un paragrafo per spiegare perchè il suo calcolo prevede la definizione di un valore che sia al netto di tutti i valori dei servizi accessori, come ad esempio il Breakfast, il wi-fi, il giornale, il frigobar ecc. Questo perché, così come vedremo poi, anche il RevPAR dovrebbe essere calcolato secondo la stessa logica, così da avere misure comparabili. E’ importante che il RevPOR sia composto dalla sola voce di addebito camera (in alcuni software anche “appartamento”) per poter valutare la qualità del prezzo medio di vendita, per costruire nuove tariffe (pricing), per poter fare offerte oltre alle varie ripercussioni sul controllo di gestione. Si calcola:

RevPOR o ADR = Totale dei ricavi (solo camera) / camere occupate.

Quando, per misurare la qualità della performance economica di una struttura ricettiva ci si basa su uno dei due indicatori di cui sopra, è bene ricordare che ci si riferisce a misure che offrono, in termini assoluti, un’analisi limitata. Infatti, occupazione e RevPOR, se considerati separatamente, restituiscono solo un’informazione relativa alla quantità di risorse vendute e alla qualità della vendita in termini di prezzo. E’ ovvio che se si regalassero le camere o se ne vendesse solamente una ad un prezzo particolarmente alto, questi due valori, se presi individualmente, potrebbero trarre in inganno. Per ottenere ad un dato unico che renda la giusta misura della qualità della vendita e quindi onore alla complessità del rapporto tra i predetti indicatori serve far riferimento ad un terzo indicatore, il RevPAR, che somma in sé i precedenti due.

RevPAR (Revenue Per Available Room ossia Ricavo per Camera Disponibile)

Il RevPAR condensa la misura della qualità della performance della vendita in quanto somma occupazione e RevPOR. Esso, oltre che essere preso come comparatori rispetto a risultati passati, ad obiettivi di budget ed andamenti attuali, consente la determinazione di nuovi prezzi di vendita e può essere, in molte situazioni essere considerato per dar vita ad offerte e pacchetti. Può essere calcolato nei seguenti modi:

RevPAR = ADR x occupazione %

RevPAR = Totale Ricavi (solo) Camere / Totale numero di camere disponibili

Sia nel primo che nel secondo caso si possono prendere varie unità di tempo (giorno, un periodo, settimana, mese, anno).

Per completare la panoramica, soprattutto per alberghi full service e/o che vendono svariati servizi, un altro indicatore di assoluta necessità per un’analisi degli andamenti e della qualità della vendita è il:

TRevPOR (Total Revenue Per Occupied Room ossia il Totale dei Ricavi Per Camera Occupata).

Questo indicatore, a differenza del RevPAR e del RevPOR, contiene tutti i valori dei servizi accessori (Half board o messa pensione / Full Board o pensione completa / le bevande del Frigobar, le bevande ai pasti, il prezzo del garage e/o del parcheggio, il wi-fi eccetera). Lo si calcola come segue:

TRevPOR = Totale produzione hotel / Totale numero camere occupate

Il totale della produzione è da intendersi come il totale delle rette camera più tutti gli extra che, all’interno di un singolo giorno o di qualsiasi altro periodo, sono state addebitate alle camere. Questo indicatore può essere considerato come valore di riferimento storico sia come dato per gli andamenti futuri (Yield Management). Il TRevPOR è fondamentale perchè. se preso come termine di paragone, permette di valutare gli andamenti della vendita in generale in quanto nasce dalla somma dei vari trattamenti (BB – HB- FB – ALL IN). Un eventuale disequilibrio in negativo potrebbe essere segnale di una maggior vendita di camere con trattamenti di BB piuttosto che di FB e/o che, in generale , il cliente non compra secondo le attese.

Da qualche tempo è nell’aria il AdjRevPAR, un indicatore che tiene conto dei VCPOR (variable cost per occupied room) e dell’effetto Spin Off Expences, ossia dalla produzione generata dagli altri reparti grazie alla vendita della camera (ristorante, breakfast, SPA & Wellness, Conference & Banqueting, eccetera). Si vuole quindi ottenere un RevPAR “aggiustato” e quindi decurtato dei costi variabili per camera occupata (VCPOR) e degli introiti generati dagli altri reparti grazie alla vendita della camera (Spin Off Expences).

Sulle oltre 33 mila presenti in Italia sono poche quelle che hanno un sistema tanto articolato per poter conoscere nel giorno o nel breve periodo (settimana) il AdjRevPAR. Se questo dato fosse a disposizione di un numero decisamente superiore di aziende alberghiere, trovo la sua applicazione scarsamente efficace. Infatti, per quegli alberghi che operano seguendo un’appropriata segmentazione della clientela, lavorare considerando il AdjRevPAR credo sia un lavoro presso che inutile in quanto, il numero delle camere date in allotment ai singoli segmenti (nesting) sarà stato sicuramente definito in base a dati storici e ad un budget che, per i vari segmenti, intrinsecamente considera i costi di distribuzione. I piani tariffari relativi ai vari segmenti dovrebbero quindi già prevederli al loro interno. Parimenti, per quegli alberghi che non hanno una segmentazione di clientela articolata, sapere il AdjRevPAR ha scarsa importanza perché:

La vendita si muove in maniera sempre più imprevedibile rispetto al passato
Quale albergatore ha oggi modo di rifiutare una camera al telefono senza rischiare di vedersela prenotata via web? (mettendo quindi a repentaglio il rapporto verso un terzista o anche un singolo cliente)

Concordo che conoscere l’incidenza dei costi variabili e di quelli totali sia indispensabile. Per questo, se un’azienda ha in piedi un modello di controllo di gestione farebbe miglior uso del CostPAR (Cost Per Avalaible Rooom, ossia del Costo per Camera Disponibile).

Il CostPAR aiuta a conoscere i propri costi generali operativi per camera disponibile (non contiene ammortamenti, mutui o affitti eccettera) e quindi a monitorarne gli andamenti a seconda degli andamenti della vendita, potendo quindi identificare alcune situazioni di “pericolo” quando il dato produce evidenti scostamenti.

In tal modo, avendo RevPAR e CostPAR, si può identificare il GOPPAR (Gross Operation Profit Per Available Room ossia Margine Operativo Lordo per Camera Disponibile).

La mia considerazione è che indubbiamente ricavi e costi sono come lo Yin e Yang, sempre presenti e sempre con uguale importanza al fine di determinare il profitto di un’azienda. Ma è bene approfondire l’aspetto dei ricavi concentrando le proprie forze per migliorarli assicurandosi ogni giorno un nuovo cliente aumentando progressivamente le tariffe. Altra cosa è invece lavorare sui costi per determinarli, analizzarli, trovare soluzioni per contenerli ed abbassarli, per metterli in relazione alle vendite, per farli diventare motivo di riconoscimento di un merito ai propri collaboratori e monitorarli nel tempo.

A questo punto vediamo in ordine di importanza i principali passi per costruire un modello di Revenue Management efficace, con uno sguardo sulla disintermediazione.

Tipi camera
Tariffazione dinamica
Scontistiche
Stay controls
Canali di vendita e disintermediazione
Gruppi ed Aziende Convenzionate
Overbooking

TIPI CAMERA

La cosa principale è assicurarsi che venga messa in vendita una “giusta” quantità di prodotti camera (o tipi camera). I prodotti devono essere pensati per vendere. In alcuni alberghi, per la particolarità di come è stata realizzata la struttura esistono camere, una diversa dall’altra. Questo è un bene per chi si colloca sul mercato con una struttura importante, che può chiedere prezzi importanti che vanno a coprire anche i costi delle risorse necessarie per portare avanti una vendita che spesso risulta essere “dispendiosa”. Per tutte le altre strutture il consiglio è di ragionare in termini “web” e pensare che un cliente non ha spesso tempo ne voglia di capire cosa gli offre una camera che, in molti casi assomiglia a quella appena vista e che ha un importo di qualche decina di euro sopra o sotto la precedente. Quindi, per farla semplice, da minimo 3 a massimo 5 prodotti è il numero ideale.

2. TARIFFAZIONE DINAMICA

Per molte strutture questo è il vero scoglio. Un primo problema è rappresentato dall’eventuale rivisitazione del proprio pricing (griglia tariffaria) e ridefinizione delle tariffe minime e massime. Vi possono essere anche delle motivazioni definibili “sentimentali” in quanto legate ad un vecchio metodo lavorativo: Queste, in genere, nascondono “paure” verso il cambiamento: Le principali sono:

Il mio cliente non accetterà un prezzo dinamico
Questo cambiamento comporterà un dispendio economico
Dovrò studiare ed impegnarmi per passare ad una nuova metodologia di vendita
Dovrò investire nuovo tempo e risorse sul personale, che non è detto mi seguirà

Tutte lecite le predette riflessioni ma è bene ricordare che se altri sono riusciti nel cambiamento, allora la cosa è fattibile. Inoltre, ed è il punto più importante, se si desidera un cambiamento di tale importanza, questo non può che avvenire se nasce nella persona che ho in mano il governo della struttura. Quando ai corsi di formazione il personale resta entusiasta da quanto appreso e poi, tornando in azienda e rendendo partecipe la direzione o la proprietà, il suo entusiasmo viene azzerato perchè non si crede nella possibilità di attivare nuovi metodi e procedure gestionali, altro non si è fatto che mortificare queste persone e togliere loro energia. Mi è capitato spesso di assistere a questo tipo di situazioni. Per questo dico che il cambiamento, se voluto, deve vedere chi sta al comando rimboccarsi le maniche e credendoci, investire prima di tutto su di sè.

Ciò premesso, la prima cosa da fare per un sistema di reveneu management è prendere i dati essenziali giornalieri per i 365 giorni passati e quindi:

Camere Vendute
Occ%
RevPAR
RevPOR
TRevPOR

In relazione al risultato si fanno conseguentemente delle proiezioni sui 365 giorni a venire, definendo il prezzo di vendita giornaliero e prendendo spunto dai risultati ottenuti in precedenza. Si vuole valutare, giorno per giorno, periodo per periodo, eventi, festività, gruppi e quant’altro che abbiano determianto quel certo risultato, positivo o meno che sia. Poi si rifletterà su cosa si farà di diverso per proporsi con più forza e presenza nel mercato (marketing plan). In qualche modo è un po’ come voler definire un budget, se non giornaliero (impresa titanica per molti) almeno mensile.

In relazione agli andamenti della vendita ed alla memoria storica si deciderà poi se aumentare la tariffa o meno, in generale o per singolo prodotto. Dopo il primo anno, le basi per affrontare il secondo si fanno più solide in quanto di può far riferimento ad uno storico più dettagliato.

La sensibilità unita all’esperienza ed ai dati in proprio possesso faranno sì che la scelta di alzare le tariffe diventi via via più semplice, aggiustandola in funzione della variazione della domanda (reale e potenziale).

Il Revenue Management suggerisce che, in genere, i prezzi vengano aumentati quando ci si trova in un momento di forte domanda e abbassati quando invece si presume di andare incontro a un periodo di bassa. La strategia aziendale per proporsi e vendere trova nei dati di Yield e nella filosofia del Revenue Management un invito al proprio costante fine-tuning.

Si deve porre attenzione alle situazioni viziate da eventi o dalla vendita di camere a gruppi. Se, per esempio, per una data futura all’interno di un periodo storicamente classificabile di bassa domanda si prendesse un gruppo e quindi l’occupazione salisse repentinamente, potrebbe essere un errore alzare le tariffe perché si rischierebbe di perdere nuova domanda individuale.

Fondamentale è sempre comparare giorno su giorno, es domenica su domenica e non data su data es. il 7 giugno 2015 (Domenica), con il 7 giugno 2016 (Martedì).

3. SCONTISTICHE

Le scontistiche sono parte integrante della vendita e possono comportare un risultato piuttosto interessante se ben gestite. Le scontistiche si intendono generalmente applicate a quelle formule di tariffe non rimborsabile, le Not Refund, e possono avere diversi livelli di valore in percentuale (es 5%-10%-15% ecc) o restrizione più o meno severe (cambio data, prepagamento totale o parziale ecc). In relazione del mercato che si tende a soddisfare, ad una buona comunicazione verso la propria clientela e, soprattutto, ad un’etica che confermi al cliente che le regole così come impostate non cambiano con il cambiar del vento, le Not Refund sono un ottimo veicolo di soldi e prenotazioni anticipati. Tendenzialmente, più alta è la percentuale di sconto più alti sono i paletti cui il cliente è soggetto per poter godere di questo vantaggio economico.

Le scontistiche non sono né offerte né pacchetti. Possono essere interpretate come promozioni.

4. STAY CONTROLS

Non trovo un termine che meglio descriva questo elemento. Gli Stay Controls sono quei paletti che governano le prenotazioni, soprattutto le scontistiche, le promozioni e le offerte. Tra questi troviamo:

Il numero di persone (o la composizione del nucleo famigliare) ad es offerta per famiglie 2 Ad-2 Kids
La data di arrivo e/o di partenza
Il tipo trattamento (es. la vendita di un periodo riguarda solo tariffe HB- FB- ALL IN)
Il numero di notte richieste come soggiorno minimo
La chiusura di una data (all’arrivo o totale)
La chiusura alla vendita di un tipo camera

Questi sono tutti “vincoli” che possono favorire la struttura in termini di ottimizzazione della vendita in relazione all’occupazione degli spazi e, quindi, della tariffa. Se posti in essere senza la giusta attenzione possono però avere effetti negativi. Ad esempio, settare un soggiorno minimo di 2 notti su un venerdì (per chi ha una struttura leisure) all’interno di un periodo di medio-bassa domanda con l’intenzione di proteggere il week end potrebbe non essere la cosa migliore. Alcuni booking engine permettono inoltre di lavorare sulla possibilità di negare la disponibilità di soggiorni che prevedano la partenza o l’arrivo in giornate che si vogliono proteggere. Questa possibilità, se associata al classico “minimum stay” rende più elastica la gestione di paletti che altrimenti sarebbero troppo “severi”.

5. CANALI DI VENDITA e DISINTERMEDIAZIONE

Per canali di vendita si intendono i mezzi attraverso i quali vengono effettuate le prenotazioni in hotel e si possono distinguere nei seguenti sei principali gruppi:

Canale Diretto – Il cliente contatta direttamente l’hotel, via telefono, mail o walk-in

TO/TA – I tour Operator o le Travel Agencies sono un canale definito mediato

MP/PCO – tutte quelle aziende procacciatrici ed organizzatrici di meeting ed eventi

Web – Il proprio sito o le landing page che riportano in ogni caso ad un booking engine di proprietà

OTA – I portali di vendita on-line ed i metaportali

GDS – Il circuito del Global Distribution System

Aprirsi a questi canali è una scelta che riguarda molte strutture alberghiere. Tranne i GDS e gli MP/PCO, che per la maggior parte delle strutture leisure non rappresentano un canale di vendita interessante, i restanti quattro canali sono quelli che generalmente vengono utilizzati da tutte le strutture ricettive. I canali di vendita sono da considerarsi per due effetti molto pratici.

Investimenti – per ogni canale la domanda è: quanto serve investire per ottenere un certo risultato? Ovviamente la risposta è diversa da caso a caso ma è chiaro che se si intende far crescere la parte di prenotazioni disintermediate le risorse da investire andranno ad essere concentrate nel proprio sito web, nella comunicazione web (blog-social-DEM), nel SEM – SMM e nella formazione al personale. Per aumentare la produzione derivante dagli altri canali mediati serve un investimento minore in termini di risorse andando però incontro ad altri “costi”. Infatti le tariffe che essi propongono all’hotel sono generalmente basse o prevedono il riconoscimento di una percentuale di commissione. A seconda del tipo di struttura e del suo momento economico si possono fare investimenti nell’area commerciale affidando così ad una persona interna la ricerca e lo sviluppo di contatti che portino nuovo business. Ci si ricordi inoltre che una buona brand reputation è fondamentale per attirare a sé clientela. Gli investimenti si devono rivolgere quindi non solo alla formazione del personale, ma all’innalzamento della qualità dei servizi in generale e dei prodotto (struttura).
Costi – Ogni camera venduta direttamente comporterà dei costi relativi alla gestione della struttura stessa. Se la struttura ha investito in un ufficio commerciale, nella formazione del personale, in materie prime di qualità, in attività web eccetera, questi costi saranno imputati a tutte le camere vendute. Per ogni prenotazione mediata, i costi dell’intermediazione dovrebbero essere quindi imputati al solo canale di vendita che li ha generati. La somma dei costi imputabili ai singoli canali di vendita e diviso il numero di camere vendute renderà un dato assolutamente interessante ossia la marginalità che, in media, il canale tende a produrre.

In ottica quindi di revenue management, e secondo la logica del nesting, per quelle strutture che vendono camere rispettando un allotment definito da un budget e diviso per segmenti di domanda ai quali si applicano i relativi piani tariffari, si riconosce quanto contribuisce alla composizione del G.O.P.P.O.R. (Gross Operation Profit Per Occupied Room, ossia Margine Operativo Lordo per Camera Occupata) ogni camera venduta, sempre consapevoli che ogni camera ceduta da un segmento ad alta contribuzione ad un uno a bassa contribuzione riduce i margini di profitto.

Per stare sul pratico, se un albergatore scegliesse di affidare la propria vendita interamente a degli interlocutori terzi (OTA o TO/TA), dovrebbe far bene i suoi conti e valutare l’impatto del fatturato (produzione) da essi prodotto al netto delle commissioni e/o altri costi a loro imputabili. Se il risultato è da ritenersi positivo allora potrebbe rivelarsi una strada percorribile. Ci si ricordi però che mettere il proprio destino nelle mani di terzi non è mai una scelta appropriata in quanto significa perdere il controllo della vendita della propria struttura e che, se un domani, uno o più terzisti dovessero cambiare le condizioni contrattuali o indirizzare le loro attenzioni altrove, il danno sarebbe evidente. Inoltre significa riconoscere che l’ospite è un numero ed è di “proprietà” del terzista stesso. Conoscere i costi della mediazione significa anche conoscere il valore equivalente da investire nell’intermediazione.

Ad esempio.

Una camera viene venduta a Booking.com: La prenotazione è di 3 notti a 100 €uro giorno. Totale € 300

Costi per mediazione: (15 % al portale): € 45

Questi 45 €uro potrebbero essere visti come una parte di budget da investire nella disintemediazione. Prendiamo quindi uno schema proposto da Iperbooking nel quale si vuole portare consapevolezza riguardo la metrica per l’analisi dei costi di conversione da SEM. Vediamo il seguente esempio.
prospetto calcolo Fee Prenotazioni – Iperbooking

(fonte Ipebooking – http://www.iperbooking.com/blog/disintermediazione-vs-costo-vendita.cfm)

Se si avesse un costo medio di cliccata di € 0,45, con un soggiorno medio prenotato di 3 giorni, ad un prezzo medio di € 100 per giorno e una conversione, bassissima, pari all’ 1%, il costo per portare a casa quella prenotazione inciderebbe per il 15%. In questo caso si pareggerebbe il costo speso per ricevere una prenotazione da Booking.com. Con un esempio del genere è chiaro che i margini per migliorare l’incidenza della Fee delle Prenotazioni rispetto alle commissioni ai portali è ampia.

A seconda della situazione di ogni struttura, fatti i dovuti conti, e sempre partendo dal presupposto che l’acquisizione diretta di un cliente è sempre premiante rispetto a quella mediata, si potrà destinare un budget, anche importante, alla disintemediazione via web. Basti pensare che se si prendesse un valore equivalente alla metà di quanto corrisposto in un anno alle OTA e lo si investisse nel web, si parlerebbe probabilmente di una cifra importante che assicurerebbe un buon ritorno occupazionale e ridurrebbe il volume di affari delle OTA stesse favorendo una serie di dinamiche interne all’azienda volte soprattutto alla fidelizzazione del cliente.

In poche parole, per disintermediare, serve avere un prodotto accattivante, o quanto meno interessante, un servizio fortemente dedicato all’ospite con servizi accessori innovativi e ben gestiti, una buona presenza nel web ed investimenti in campagne SEM oltre ad un’ottima comunicazione che sappia parlare al proprio cliente, sia esso potenziale o acquisito,

6. GRUPPI ED AZIENDE CONVENZIONATE

In questo caso si vuole porre l’attenzione sull’opportunità o meno di vendere camere a TO/TA ed aziende convenzionate (corporate). Innanzi tutto, riagganciandoci al paragrafo precedente, se si conoscono i margini di contribuzione per segmento, è chiaro che quando un’azienda ricettiva fa una scelta quale quella di saturare la propria disponibilità con dei gruppi deve essere conscia dei propri margini di guadagno. Se ogni sforzo è stato fatto e non vi è modo di aumentare il numero di camere vendute ad una clientela diretta o comunque mediata, ma con maggior margine di contribuzione, allora l’inserimento di gruppi (ci si riferisce a quelli leisure in quanto sono generalmente a basso margine di contribuzione) è quasi obbligatorio. Questo chiaramente se i ricavi generati giustificano l’operatività aziendale. In altri casi può essere invece più interessante, anche se con qualche lecita paura, rifiutare la richiesta di gruppi per favorire prenotazioni da segmenti a più alta contribuzione.. E’ ovvio che, volendo restringere la disponibilità data ai gruppi, un investimento deve essere fatto in attività e soluzioni che permettano l’acquisizione di nuovi potenziali clienti. Anche per chi lavora con aziende convenzionate si può presentare l’occasione di mettere in discussione se, in certe date, sia il caso di dare loro disponibilità. Capita che in alcune giornate o periodi vi sia una forte domanda (reale o presunta) disposta ad acquistare prodotti a prezzi più alti di quelli pattuiti nei vari livelli delle convenzioni aziendali.

Si presenta quindi l’eterno problema: rifiutare un richiesta a basso margine di contribuzione con il rischio di vedere invenduta la camera, oppure di venderla e ricevere poi richieste disposte a pagare per la stessa camera un prezzo più alto.

Ci si potrebbe trovare anche a gestire un altro tipo di “pericolo” ossia quello in cui un albergo, che ha rifiutato la vendita di una camera ad un’azienda convenzionata e questa su internet ha trovato disponibilità proprio per il periodo richiesto, si trova a gestire un complaint, una lamentela, che potrebbe portare a risvolti complicati.

Il revenue management necessita di grande determinazione, chiarezza e trasparenza per la sua messa in pratica. Questo significa chiarezza anche verso le aziende convenzionate alle quali, nel momento in cui si rifiuta una camera, deve essere reso noto che l’hotel è disposto ad accollarsi una sorta di penale qualora l’azienda dovesse trovare nel web una disponibilità per lo stesso tipo camera e stesso prezzo come da contratto di convenzionamento. Senza dimenticare che qualora l’azienda convenzionata trovasse nel web una tariffa più bassa di quella pattuita nella convenzione è libera di acquisirla tramite quel canale. Tutte queste valutazioni possono essere fatte più serenamente se si è a conoscenza della domanda potenziale, oltre che di quella reale, per i vari canali di vendita

7. OVERBOOKING

L’overbooking, ossia il vendere più camere di quelle che l’albergo ha in inventario, è un modello operativo che gli albergatori in genere tendono a non considerare, subendo le singole situazioni quando si verificano. La pratica dell’overbooking, se vi sono i giusti dati statistici a supporto, mette al riparo dal veder chiudersi una giornata, nella quale era previsto il 100% di occupazione, con camere libere. Significa “prevedere” a livello statistico, per quella giornata, quante potenziali prenotazioni potrebbero essere cancellate, quante potrebbero finire in no-show e quante partenze anticipate potrebbero verificarsi. A fronte di ciò si ipotizzano quanti walk-in (prenotazioni da clienti passanti) ed estensioni di soggiorno potrebbero verificarsi per la stessa giornata, che quindi aumenterebbero il numero di camere occupate, e si decide quindi se è il caso o meno di andare in overbooking.

Se un hotel di 50 camere, per una certa data, si trova ad averle vendute tutte, sapendo quante camere, in media, per quel giorno (es un sabato) perde nel giorno stesso per i motivi di cui sopra (effetto Wash Down) e quante ne potrebbe prendere (effetto Pick Up) potrebbe valutare un overbooking. Se ad esempio il fattore Wash Down fosse 4 e il fattore Pick Up 2 la matematica suggerirebbe di andare in overbooking di 2 camere

Esempio di Overbooking: 50 camere – 4 (wash down) + 2 (pick up) = 48 Fattore Overbooking = 2 camere

È chiaro che nel caso poi si verifichi che le camere vendute venissero tutte reclamate, l’hotel potrebbe avere un problema di gestione dell’overbooking. A tal proposito è suggeribile:

A 3-4 giorni dalla data di arrivo mandare una mail nella quale si ricorda al cliente che lo si aspetta per il tal giorno e magari chiedendogli, se non lo si è fatto al momento della prenotazione, di comunicare l’orario di arrivo previsto ed offrendosi per far trovare qualcosa di pronto al suo arrivo se fosse in tarda serata ecc.
Nel giorno stesso, e sulla base delle ricevute dall’attività di cui al punto precedente, ricontattare il cliente via sms / telefono per sincerarsi del suo arrivo
Fare un elenco di coloro ai quali praticare un walk-out (reindirizzamento verso altra struttura) e seguire un ordine con la logica “del minor danno”, (chi è il cliente / se in coppia-famiglia / durata del soggiorno / prezzo / trattamento / se prenotazione diretta o mediata / se repeat o meno / se festeggia un evento o partecipa ad un evento in struttura ecc)

ALTRI SUGGERIMENTI PER INCREMENTARE I RICAVI (produzione)

CROSS-SELLING – Gestione della vendita dei vari outlet (accessori alle camere)

Nel vendere la camera, generatore di business per l’intera struttura, serve pensare a come promuovere i servizi accessori senza compromettere la vendita della camera stessa. Nei vari passaggi della prenotazione, fino all’arrivo e durante il soggiorno dell’ospite ogni collaboratore, soprattutto coloro che lavorano nel reparto booking e front office, dovrebbe proporre l’acquisto di un prodotto o servizio offerto da un reparto diverso da quello di appartenenza.

Altra cosa è invece inserire nella contrattazione un elemento che viene reso gratuito a fronte dell’acquisto di un bene o servizio terzo. Ad esempio, se all’interno di un pacchetto si offrisse la possibilità di parcheggiare l’auto gratuitamente in garage o di avere uno sconto sulla ristorazione, vi sarebbe la possibilità di far muovere l’economia di 4 reparti ossia:

Camere
Breakfast
Ristorante
Garage

Con questo formula al reparto garage può comunque essere destinata una parte del ricavo. Infatti il pacchetto potrebbe prevedere uno valore di scorporo garage generandolo dalla sottrazione dal valore camera. Ovviamente ogni riflessione a riguardo deve nascere dall’esatta fotografia occupazionale ed economica dei vari reparti e vuole portare benefici a tutti senza screditarne alcuno.

UP-SELLING – Proposizione di prodotti all’interno dello stesso outlet (reparto)

Si vuole tentare la vendita di un prodotto a più alto margine di contribuzione rispetto a quello che il cliente ha già comprato. La parte interessante, e che rende questa situazione piuttosto semplice, è che il cliente ha già fatto la scelta di acquistare un prodotto quindi la proposta di sceglierne uno di categoria superiore a fronte dell’esborso di una modesta quantità di denaro, ha molte chances. Questo può essere il caso di una camera standard che, venduta, può dar modo di tentare una nuova vendita, nel periodo che precede l’arrivo del cliente e fino al momento del chech-in, proponendogli una camera di categoria superiore. Può accadere anche al ristorante nel caso in cui un cliente, scelto un vino o un piatto, venga invitato a considerarne uno di livello superiore eccetera.

GESTIONE DEL GAP DEI PREZZI TRA I VARI TIPI DI CAMERA

Riconoscendo quale tipo camera è, all’interno dei vari periodi, maggiormente richiesto, aumentare il gap tra questa tipologia e quella inferiore. Parimenti nel caso vi sia un sensibile decremento della richiesta per un certo tipo camera, andando a diminuire il gap tra questa e quella superiore. In questo modo si possono ottimizzare i ricavi dovuti alla vendita.

GESTIONE DELLE OFFERTE E DELLE PROMOZIONI

È bene impostare una sequenza di offerte e promozioni efficace, tenendo presente che troppe offerte intasano il sito, il booking engine e possono creare confusione sia al cliente sia al collaboratore. Le offerte e le promozioni devono essere pensate e rese disponibili con il fine di dare sostegno alla vendita in quei giorni/periodi in cui si ritiene che l’occupazione possa soffrire. I pacchetti possono avere anche una valenza diversa in quanto possono agire anche in contesti (es le festività) dove l’obiettivo non è offrire condizioni particolarmente vantaggiose in termini economici ma si vuole semplicemente aiutare il cliente nella scelta di un insieme di prodotti che ben possano soddisfare le proprie esigenze (pacchetti ad alto valore contributivo) incrementando ulteriormente i ricavi. Viceversa per momenti di bassa occupazione si può far leva su pacchetti a basso valore contributivo , ossia si tende a regale uno o più servizi a patto che il cliente pernotti per un certo lasso di tempo o scelga un certo tipo camera.

Ogni imprenditore che gestisca una struttura ricettiva, ogni manager, è chiamato quotidianamente, in maniera più o meno scientifica ad prendere decisioni che riguardano tutti o solo un parte dei vari punti sin qui trattati. La differenza la può fare il grado di consapevolezza riguardo ai numeri che riguardano l’azienda. Io seguo il detto:

È meglio essere approssimativamente giusti piuttosto che precisamente sbagliati

Il revenue management può essere sviluppato in soli 7 passi anche se per la sua completa applicazione ne mancano alcuni. Se pensate di aver bisogno di una consulenza alberghiera, i miei preventivi sono gratuiti! :-)

Buon Business e Divertimento a tutti.

Vittorio