Il Revenue Management è arrivato al capolinea?

02/02/2018

Il Revenue Management è arrivato al capolinea?  I suoi  principi fondanti sono invalidati dalle attuali dinamiche di mercato?  Oggigiorno il Revenue Management vede messi a dura prova i suoi principi fondamentali.

La conseguenza è un caos tariffario. La speranza è che sia l’inizio di una nuova era. Da che il Revenue Management ha iniziato a far sentire i suoi effetti nel mondo alberghiero, molto è cambiato nel mercato della domanda e dell’offerta turistica.

Oggi è caos. Difficile predire, soprattutto mantenere fede al principio che vuole le tariffe aumentare dell’occupazione. Il dumping è sdoganato, le scontistiche selvagge quasi una regola, soprattutto sotto data.

Le tendenze fanno pensare un futuro fatto di tariffe meno dinamiche nel lungo periodo e più dinamiche sotto data, sperando che possano puntare solo in una direzione ossia verso l’alto. In questo articolo scrivo la mia visione di ciò che è stato, è e forse sarà.

IL REVENUE MANAGEMENT IERI 

Il Revenue Management nacque in U.S. negli anni ’70 nel settore aereo per dare elasticità ad una domanda sempre minore che veniva fronteggiata da un’offerta tariffaria rigida. Domanda ed offerta s’ incontravano sempre più a fatica.  Grazie alla nascita dello Yield Management si è quindi iniziato a studiare il mercato e soprattutto:

• quanta domanda per una certa tratta
• quanta domanda per una certa fascia oraria in relazione alla tratta

Per cui, la scienza dello yield management suggeriva che le tariffe potessero partire da un valore vantaggioso per poi, al crescere della domanda e della vendita dei posti a sedere, aumentare. Il Revenue Management è nato dall’assioma

Per cui l’elasticità tariffaria ha fatto si che su un areo si possano accomodare persone, ognuna avendo pagato un prezzo diverso dall’altra. I concetti del “prima prenoti e meno spendi” e del “meno risorse disponibili, prezzo più alto” sono ormai ben consolidati nella mente del consumatore. Basti pensare anche al costo dei carburanti.

Nel mondo alberghiero italiano il Revenue Management arriva nella seconda metà degli anni ’90 e viene portato avanti inizialmente da aziende alberghiere gestite o affiliate a marchi anglosassoni. Il principio fondante è sempre lo stesso. Più domanda, più occupazione, prezzi che salgono.
In una situazione economica continentale/mondiale fino a  10 anni fa stabile e con segno positivo, tutto  era più semplice. Dal 2008 l’economia globale è entrata in crisi ed i suoi effetti negativi si sono sentiti, eccome, anche nel settore dell’ospitalità. La seconda parte dello sviluppo del Revenue Management arriva con la differenziazione del prodotto. Così come le compagnie aeree iniziano a sezionare gli aeromobili creando “classi”, così gli hotel iniziano a creare una sempre maggior differenziazione delle unità abitative.

Ha inizio l’era della segmentazione del mercato per cui ad un certo tipo di prodotto corrispondeva un certo tipo di cliente Anche la “booking window” ossia il tempo nel quale si manifestano le prenotazioni, era, per segmento, piuttosto facilmente individuabile e generalmente verosimile nel riproporsi dei periodi in relazione ai vari tipi di strutture ricettive e loro location.

IL REVENUE MANAGEMENT OGGI

Oggi è caos!  Prodotti e tariffe, offerte e scontistiche sono spesso  proposti senza una logica ed una strategia alle spalle e si muovono in maniera caotica. La vendita on-line è diventata nemica della segmentazione. E’ diventato più difficile costruire una tariffa da associare ad un determinato segmento di domanda perché quest’ultimo può, secondo convenienza, prenotare direttamente o meno, facendo riferimento a tariffe trovate su OTA così come sul sito dell’hotel.

Troppa offerta per una domanda difficile da individuare e veicolare in modo che possa soddisfare tutte le aziende ricettive del territorio. Solo chi riesce ad entrare nel cuore e nella mente del proprio cliente, a ritagliarsi una nicchia, a farsi percepire “unico” per quel tipo cliente, chi offre vera qualità nella sua forma di ospitalità, ha maggiori possibilità di arrivare ad un utile di gestione. Quelle che seguono sono, a mio parere, alcune delle cause di tale situazione:

DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO

Il comparto ricettivo può differenziare la vendita attraverso:

• Prodotto (metratura camera, metratura bagno, numero locali, stile arredo, peculiarità ad es in-room sauna)
• Location della camera (vista, quiet area ecc.)
• Amenities e servizi associati al tipo camera (bevande frigobar gratuite, parcheggio, SPA free entry ecc.)

L’obiettivo è incontrare le esigenze di una clientela sempre più varia. Differenziando l’offerta, si differenzia il pricing e, di conseguenza, si aumentano le opportunità di vendita ed i ricavi. Purtroppo i risultati di una differenziazione risulta non sono sempre così chiari ed immediati da cogliere per il cliente. I prodotti talvolta sono troppo numerosi, simili, e questo complica la scelta, soprattutto se fatta attraverso tablet o dispositivi mobile.

PREZZO

Sta diventando difficile comprendere quale prezzo corrisponda effettivamente ad un determinato prodotto. Ma c’è da ricordare che il prodotto che il cliente acquisto non è solo la camera. Vi è la colazione, magari il parcheggio o il garage ed altri servizi accessori quali wellness /SPA, ristorazione ecc. Soprattutto è fatto delle procedure che regolano il modo con il quale il cliente ne può beneficiare e come il personale accoglie, assiste, serve e cura il cliente. Alcune situazioni che possono creare confusione sono date da:

• Strutture che presentano su internet tariffe elevate che vengono anche dimezzate al telefono
• Prodotti simili con prezzi troppo diversi tra loro
• Prezzi che cambiano senza una regola, spesso fatti a sensazione e non basati su dati oggettivi
• Prezzi per soggiorni lunghi decisamente inferiori alla somma delle relative tariffe giornaliere

SCONTISTICHE

Le scontistiche sono lo strumento di “giustificazione” del ribassamento di un prezzo di partenza. TI sconto un x% se mi prepaghi, stai n notti ecc.  Se settate opportunamente proteggono il RevPOR (ricavo per camera occupata) favorendo l’occupazione. A seconda dello booking engine si possono articolare in modo più o meno complesso, favorendo così l’acquisto da parte del cliente.

Scarsa chiarezza delle regole di applicazione delle scontistiche ed un loro uso poco chiaro e sregolato possono compromettere l’immagine aziendale agli occhi di quel cliente che, volendo prenotare vede un susseguirsi di variazioni, apparizioni e sparizioni, di prezzi scontati ed offerte. Più critica la situazione per chi, avendo prenotato per tempo pensando di aver spuntato il miglior prezzo del momento, trova soluzione più vantaggiose sotto data. E così via alla saga delle lamentele, dei rimborsi, delle cancellazioni ma soprattutto della perdita di fiducia da parte del cliente.

DISPARITY RATE

Da anni, in virtù di un diverso modello di vendita, personalmente ho proposto ai miei clienti di creare delle condizioni di favore nella vendita diretta a discapito di quelle mediata OTA. Oggi, dato il clamore della tanto “attesa” legge sulla disparity rate, tutte le strutture ricettive sono libere di vendere a tariffe più vantaggiose sul proprio booking engine. Il vero punto è mantenere una parity rate sulle varie OTA, per lo meno pareggiare i conti tra Expedia e Booking.com.  Impresa piuttosto ardua. Innanzitutto perché diverse strutture demandano a Booking.com la quasi totalità della loro vendita, unica fonte di business che arriva al 70% – 80% della produzione totale!!

Molto pericoloso, e non solo per il volume di commissioni da riconoscerle. Nel caos si trovano tariffe diverse tra quelle proposte sul proprio sito e quanto messo in vendita su OTA, anche tra OTA stesse. Che sia chiaro che non si discute come una struttura decide di vendersi. L’esempio è fatto per dar forza alla tesi relativa alla jungla di prezzi che popolano il web.

OTA

Altro caos. Oggi le OTA stanno riorganizzando sé stesse per continuare a essere leader della travel industry. Expedia cerca di riguadagnare terreno, per lo meno in Europa, su Booking.com (Priceline Group). Entrambe fanno politiche aggressive di cui l’albergatore può restare vittima se non vigila e risponde prontamente.Expedia vende attraverso canali ad essa più o meno collegati l’inventario che l’hotel le ha concesso ma con prezzi che possono oscillare, e non di poco, verso il basso. Quindi un albergatore corre il rischio di ricevere prenotazioni a prezzi più bassi di quelli indicati in origine.Booking.com aveva già da tempo, attraverso le sue promozioni dirette ai consumer, iniziato una politica aggressiva garantendo sconti sulle tariffe indicate dalla struttura alberghiera e riassorbendosi la differenza.Con la disparity rate è Booking.com è ancora più determinata a mantenere alta la fidelizzazione dei suoi utenti garantendo la miglior tariffa. Per cui, se un cliente prenotasse via Booking.com e trovasse nel web un prezzo più basso per lo stesso prodotto alle stesse condizioni di prenotazione, se lo segnalasse a Booking.com si vedrebbe ribassato il prezzo.  Booking.com sta cercando in ogni modo di fidelizzare un numero sempre maggiore di utenti. Punta ad aumentare l’offerta di servizi, inserendo voli e noleggio auto, ma anche concedendo   benefit quali, ad esempio, la possibilità di “opzionare” per un giorno una prenotazione “prepagata”.

Inoltre l’over commission, per essere più visibili, da tempo assicura una maggior entrata solo alle OTA, l’albergatore ha smesso di avvertirne i benefici. Ciò che ancora fa la differenza per una miglior visibilità è ottenere un punteggio decisamente interessante nelle valutazioni dei clienti (per Booking.com dal 8.9). Expedia offre il servizio di travel alert, quando vi sono cattive condizioni metereologiche o problematiche che possono mettere in rischio soprattutto il volo. Il Price Matcher è un altro servizio offerto che allerta la persona se, per la struttura ed il tipo camera prenotati il presso è stato variato verso il basso.

REVENUE MANAGEMENT TOOLS & SUPPORT

In questi ultimi anni il mercato dell’offerta è stato preso da assalto da software di revenue e da consulenti/revenue manager più o meno “performanti”(ovviamente io sono tra questi). Le stesse OTA mettono a disposizione i loro strumenti per la predizione tariffaria. A mio parere è un mondo, quello dei revenue software, che necessita ancora di aggiustamenti e sviluppi. Il mercato della domanda è soggetto a forti turbolenze e predire è diventato sempre più complicato. Inoltre, per quel che vedo, una buona parte dei “sedicenti” software/consulenti di revenue management  basano i loro suggerimenti principalmente sul confronto di posizionamento e variazione dei prezzi  del competitive set.

Senza mettere in comparazione una serie di dinamiche interne all’azienda che, a mio parere, sono più interessanti e decisamente più importanti. Suggerimenti tariffari che nascono da tali presupposti sono completamente sganciati dalla realtà aziendale. Considerano pochi e scarsamente affidabili fattori spingendo il suggerimento tariffario troppo spesso verso l’alto senza che il mercato della domanda lo segua. Ci si ritrova quindi sotto data con diverse camere libere e prezzi alti. La conseguenza è il last minute dumping. Credo che questa estate sia stata solo apparentemente facile. E’ vero che molte destinazioni hanno avuto più presenze ma buona parte delle strutture ricettive hanno faticato a vendere le ultime camere, soprattutto senza scontarle.

La mia esperienza, basata sulle realtà che seguo, dice che la domanda si è mossa in maniera molto ondivaga e, seppure il meccanismo di spinta tariffaria sia stato gestito in modo morbido ad un certo punto si è inceppato. Una delle cause, forse la maggiore, è l’ up and down dei prezzi da parte di strutture competitor. Sotto data si è assistito ad apertura di disponibilità di tipi camera standard ed economy che non risultavano vendibili da tempo con una rivisitazione delle tariffe precedentemente applicate anche 40%-50%. Questo è caos! Tutto ciò purtroppo va ad inficiare il lavoro  di quella struttura  che ha costruito il suo percorso di vendita secondo una strategia aziendale ed una logica ben definita e nel rispetto dei fondamentali del Revenue Management.

Sono sempre più convinto che un’azienda debba far corsa su se stessa, senza interessarsi troppo ai competitor. Ogni azienda dovrebbe lavorare per costruire una sua brand awareness nel mercato e per farsi seguire, attraverso una comunicazione diretta, i social media, i metasearch, i marketing tool di google, da un pubblico di riferimento. Serve una maggior consapevolezza delle dinamiche, dei meccanismi e dell’analisi dei dati da parte dei diretti interessati per poter affrontare più serenamente un suggerimento tariffario, da qualsiasi fonte esso arrivi. Nessuno inciampa con i piedi di un altro. 

VENDITA SELVAGGIAIl cliente mediamente evoluto sa dove e quando andare a cercare le migliori offerte. Sa anche che ormai sotto data trova spesso disponibilità, anche a prezzi vantaggiosi. Le prenotazioni hanno visto il progressivo stringersi della “booking window” anche per strutture leisure, anche in periodi storicamente di alta occupazione. Ci si ritrova quindi sotto data con diverse camere libere. E questo diventerà sempre più un trend. Perciò serve poter fronteggiare una situazione che richiede un grande impegno per vendere oggi su oggi, ora per ora. E molte aziende non hanno un’organizzazione pronta a far fronte a tale situazione. Si generano “turbolenze” e tensioni e si vende in modo convulso pur di arrivare al 100% di occupazione Ecco dunque che la proposizione di prodotti e prezzi diventa  aggressiva al fine di accaparrarsi il cliente.Secret Escape, Voyage Privè ed altri sono venuti in aiuto di quelle strutture, inizialmente di lusso, per offrire “sottobanco” camere a tariffe davvero vantaggiose per affrontare momenti di bassa occupazione. Chiaramente, per far uso di queste soluzioni è necessaria una previsione attenta delle vendite.. Airbnb ha iniziato a vendere camere d’hotel, Booing.com vende agriturismo e case vacanza. Tutti vendono tutto. E il consumatore, proprio perché vuole ben consumare, sa quando scegliere, sa cosa è conveniente e sa che, andando sotto data, troverà sempre un prodotto che gli si addica ad un prezzo per le sue tasche.Gli opaque sites, come Hotwire e Priceline, che propongono appunto prezzi scontati di alberghi i nomi dei quali non è dato sapere fin tanto che si chiude la prenotazione. Soluzione per lo più usata in paesi anglosassoni ma che arriverà come fenomeno anche in Italia.Le offerte e le scontistiche per composizione e prezzo, all’interno dei vari canali, creano tanta confusione. Il potenziale cliente si fa cauto, analizza, cerca scruta e, come spesso capita, acquista un prezzo piuttosto che un prodotto. Va peggio a chi ha comprato con un discreto anticipo perché, confrontando i prezzi sotto data capisce di averci rimesso. Ma chi ci rimette veramente è la brand image & reputation.In generale si fa riferimento ad un turismo di massa che si accompagna ad una spesa media che tende verso il basso: Diminuiscono così anche i ricavi  nei servizi accessori al soggiorno (ristorazione, benessere, ecc.) il che non significa che alcuni business non ne possano beneficiare. Alcune grandi compagnie internazionali, per contrastare gli sbalzi occupazionali, stanno rivedendo le loro cancellation policy aumentando a 48h. il termine di cancellazioneTutto questo fa si che quando si arriva sotto data la tariffa inizia ad oscillare facendo degli up, ma soprattutto dei down, con gap piuttosto evidenti. La crisi ha alterato in maniera evidente gli equilibri di mercato preesistenti. L’economia a livello globale ha però trovato un nuovo assestamento. Purtroppo l’effetto è un generale impoverimento delle classi medio basse ed una sostanziale tenuta se non arricchimento di quelle alte.  Se si considera anche un diverso modo di interpretare le vacanze, concedendosi più “short-brake”, in generale, il budget di spesa media non è certo destinato a salire nel breve periodo.

IL REVENUE MANAGEMENT DOMANI

Il numero di persone, viaggiatori e turisti, è globalmente destinato ad aumentare. Nelle previsioni secondo IATA la stima è di un incremento dei passeggeri di vettori aerei nel periodo 2015-2035. Si parla di un aumento del 3,6% equivalente a + 3,1 bilioni di viaggiatori.  Si tratta quindi di trovare un nuovo equilibrio sapendo che vi è una domanda potenziale superiore e considerando la capacità di spesa del proprio mercato di riferimento.

 Guardando al futuro ecco alcune domande che sarebbe  bene porsi:

• Come sarà il turista di domani?
• Quale sarà la capacità di spesa?
• Di che tipo di prodotto andrà in cerca?

Ci sono dei cambiamenti in atto nel modo di concepire la vita e dell’uso delle risorse a nostra disposizione. C’è una crescente forma di interesse alla salvaguardia ed al rispetto dell’ambiente. Si mangerà di meno, si mangerà meglio? Uso moderato dell’alcohol, si berrà meno e si berrà meglio? Alcune statistiche sembrano andare in questa direzione.

E gli hotels come evolveranno? Più spazio, più intimità, più insonorizzazione, più cura? Oppure un business rivolto alla massa, più “fast consumer” dove è il motivo del viaggio, la destinazione a dover far la differenza?

Qualsiasi sia l’indirizzo al quale vorrà rifarsi un modello di ospitalità, il Revenue Management dovrà essere rivisto. Significa cambiare degli assetti interni all’organizzazione. Per molti alberghi la ridistribuzione del numero di figure presenti nei vari reparti sarà necessaria per fronteggiare una crescente pressione sulla data di arrivo e per poter monitorare la richiesta di determinati tipi camera in funzione della durata del soggiorno sapendo che, anche sotto data, sarà possibile vendere camere per soggiorni medio lunghi (alberghi leisure). Un maggior numero di persone che sappiano padroneggiare le dinamiche tariffarie al fine di garantire la massimizzazione dei risultati potrà aiutare nella gestione quotidiana? Oppure creare un team di revenue manager che lavorino coprendo buona parte della giornata 7 giorni la settimana?

A mio parere resta fondamentale, per le tipologie di alberghi che seguo, creare i presupposti per un dialogo diretto con il cliente: Significa voler dare all’ospite degli ottimi motivi di tenere viva l’azienda nella sua mappa mentale così da farvi riferimento al nascere di una prossima esigenza. Meglio ancora se si è in grado di far nascere l’esigenza grazie al feeling che la persona sente con la struttura ed alla qualità dell’esperienza che sa di poter vivere scegliendola.

Un Revenue Management sicuramente dinamico ed etico, nel quale si esprime un equilibrio tra quanto offerto in termini di prodotto, servizi e servizio ed il prezzo. La parola libertà è cara a molti e, dato che la società attuale impone ritmi sempre più elevati, per lo meno quando si tratta di prendersi uno spazio per sé, le persone vogliono avere possibilità di scegliere e di poter cambiare idea. Oggi si tende a dare maggior valore alle scontistiche ed alle offerte facendo capire che se si prenota prima si risparmia. Se è vero che ogni hotel lavora per avere ogni giorno maggior seguito e maggior visibilità, promuovere tariffe “freedom” , ossia senza vincoli troppo per il cliente, non sarà certo un problema.  

Con un’adeguata comunicazione/relazione con il cliente sarà invece interessante rivalutare la bistrattata tariffa RACK (tariffa massima del giorno) dandole risalto ed associandola al concetto di libertà.  Paghi di più ma per avere più libertà. E non parlo solo di libertà di cancellazione, ma anche nell’uso dei servizi accessori. Se anche si perdesse qualche prenotazione sotto data lo si farebbe a cuor più leggero se dietro vi fosse costante domanda.

E se il prossimo step fosse tornare ad un pricing  fisso, o con poche oscillazioni, per periodo?

Buon business e buon divertimento a tutti voi.

Vittorio