Hotel Asset Management

11/11/2016

Quest’estate ho avuto riprova del fatto che molti alberghi di piccola taglia (fino a 40 camere), che non siano catalogabili come alberghi di lusso e che pratichino tariffe medio-basse, hanno ridotti margini di profitto, per lo meno nella misura che lascia margini di investimento in una progettualità atta a migliorare la struttura..

Mi sto riferendo in particolare a strutture leisure full service, ma il principio è estendibile anche a quelle limited service (B&B) e quelle che servono prevalentemente una clientela business.

La domanda turistica è sempre più instabile ed ondivaga. Come credo sia capitato a molte aziende turistiche, nel mese di luglio, vi sono state diverse giornate in cui, se un hotel avesse avuto diverse camere in più di quelle attualmente a disposizione, le avrebbe vendute tutte. Per contro a giugno vi sono stati diversi problemi nel raggiungere una percentuale di occupazione soddisfacente..

Per molti alberghi il risultato economico annuale non presenta margini di redditività tali da permettere alla struttura di pianificare investimenti strutturali e proporsi negli anni a venire sul mercato con un rinnovato “appeal”.

Questo, per ciò che mi è dato constatare, è vero in particolar modo per quelle strutture che hanno un basso numero di camere e che propongono servizi di ristorazione full service, quindi trattamenti di mezza pensione e pensione completa. In molti casi i costi di cucina e sala nemmeno pareggiano i ricavi di questo centro di responsabilità, intaccando così il risultato di vendita delle sole camere.

Non voglio entrare nel merito di politiche di vendita e strategie sbagliate, di valori di RevPAR e RevPOR alti o bassi, di una scarsa o buona brand reputation, dello sviluppo di piani di marketing e attività commerciali e relativi investimenti, della qualità del servizio eccetera. Mi limito alla seguente considerazione:

Un albergo ha una sostenibilità economica se può mettere sul mercato almeno 45-50 camere per notte.

Lasciamo da parte gli hotel 1 e 2 stelle che occupano una posizione a sé stante nel mercato dell’offerta turistica. Mi riferisco in special modo ai tre ed ai quattro stelle con meno di 40 camere che non si distinguono nel mercato per brillantezza e qualità nel servizio, per la modernità della struttura e dei servizi offerti.

Riprendendo il titolo, l’asset management in senso lato, si riferisce a qualsiasi sistema che controlla e mantiene le cose di valore ad un soggetto o un gruppo: in sintesi tratta la gestione del patrimonio. Si può applicare a entrambe, le immobilizzazioni materiali, come edifici e di beni immateriali, così come al capitale umano, alla proprietà intellettuale, ai servizi e beni materiali, oltre che alle più famose attività finanziarie.

L’asset management d’impresa, invece, è l’attività di gestione dei beni tangibili e non tangibili di un’organizzazione imprenditoriale. Gli asset fisici prevedono la gestione dell’intero ciclo vitale di beni infrastrutturali, come la produzione, gli impianti , i sistemi di distribuzione, i sistemi di trasporto, le costruzioni.

Traducendo, l’Hotel Asset Management altro non è che la gestione manageriale di una struttura. Se è vero che l’albergatore o la proprietà di un hotel dovrebbe assumere sempre più un ruolo manageriale allora potremmo paragonare la sua figura a quella di un asset manager.

Si tratta quindi di fare valutazioni riguardo a punti essenziali quali ad esempio:

prodotti da vendere: camere (per qualcuno ancora posti letto) / pasti / posti in sale meeting / entrate SPA ecc
qualità dei beni da vendere
quantità dei beni da vendere
organizzazione
pricing e strategie di vendita
attività di commercializzazione
canali di distribuzione
costi di gestione (tutti i costi operativi – dal marketing al rifacimento camera, dalle commissioni alle OLTA al costo del personale ecc)

Bene, ora si può tirare una prima riga. Che risultato di MOL si è raggiunto? (MOL = Margine Operativo Lordo)

Poi, inserite eventuali voci quali mutui, affitti ed ammortamenti, si ottiene il MON (Margine Operativo Netto).

E qui un asset manager potrebbe trovare interessante valutare:

la capacità di assorbimento delle rate di mutuo/leasing e/o affitto
gli andamenti del cash flow (e le prepagate per alcuni rappresentano un’entrata importante in mesi in cui l’hotel è chiuso?
la durata del finanziamento e il costo degli interessi
la capacità di far fronte a certi impegni con capitale proprio o capitale di terzi
la possibilità di accedere a nuovi “indebitamenti”
l’impiego delle risorse economico-finanziarie

Avendo una situazione chiara in merito alla redditività della struttura, ecco alcune domande cui vale la pena sapersi dare risposta:

Quanto rende una singola camera?
Se vi fossero più camere ci sarebbe modo di gestirle con lo stesso numero di persone attualmente in forza alla struttura?
E’ possibile fare investimenti in tal senso e aumentare il numero di risorse (camere vendibili)?
Come si comportano i centri di responsabilità (reparti visti da un punto di vista di costi e ricavi)
Si avverte il bisogno di inserire nuovi servizi per soddisfare la domanda attuale o farne nascere di nuova?

Per offrire un servizio di accoglienza con copertura dei tre turni (mattina, pomeriggio e notte) un hotel tre o quattro stelle con meno di 40 camere, e che fa riferimento al solo personale assunto, conta almeno 4 persone in organico. Questo per dare almeno un giorno di riposo settimanale a tutti. Che l’hotel venda una camera così come 30, il numero di receptionist resta invariato. E se avesse 50 camere?

Chiaramente la riposta potrebbe variare in funzione del tipo cliente (leisure/business) e della stagionalità. Ma se si considera che una struttura abbia già trovato un suo asset ideale per l’organigramma del reparto in questione, volendo offrire un servizio quanto meno efficace se non di qualità, quanti check-in o check-out in più potrebbe gestire quello stesso numero di persone? E’ lecito pensare che la gestione di 8-10 camere in più rispetto al numero attuale possa avvenire senza aumentare i costi di gestione attuali? La risposta è si per un gran numero di strutture.

Per comprendere meglio i punti di criticità sarebbe bene ragionare per centri di responsabilità.

La “room division” (il reparto camere) è quel centro di responsabilità dove, una volta associati ad esso i relativi ricavi e costi operativi) all’interno di un controllo di gestione è abbastanza semplice comprendere che è proprio da questo reparto che l’azienda genera il suo maggior reddito.

La ristorazione è il centro di responsabilità con le maggiori insidie. In molti alberghi il prezzo dei pasti viene compresso per “facilitare” l’acquisto della pensione completa così da avere la sala da pranzo piena. Da manager, e non da albergatori, ci si dovrebbe chiedere se i propri asset sono ottimizzati. Considerando:

posti in ristorante da occupare
costi food per pasto
costi del personale della ristorazione
ricavi da vendita trattamenti (scorporando i pasti ristorante da pasto breakfast e quota camera)
costi vari ed eventuali
difficoltà del reparto (reperire risorse adeguate, gestione delle risorse, gestione fornitori, formazione ecc)

La ristorazione è più un centro di costo o di ricavo?

Conviene lasciare il breakfast come unico servizio ristorativo e far diventare l’hotel un semplice B&B?

Ma soprattutto, qual è il futuro della propria struttura se:

Presenta un limitato numero di camere? (quindi, ammesso che sia già a regime in termini di occupazione e ricavo medio camera, è possibile aumentarne la cubatura?)
Il costo del personale di base è fisso e generalmente alto. Con la stessa organizzazione l’azienda potrebbe soddisfare una maggior domanda e gestire un più alto numero di clienti?
La gestione della ristorazione appesantisce i risultati di vendita camere?
I costi di gestione annuali sono in crescita? E i ricavi?
Il reddito consente accantonamenti per investimenti futuri?
Ammesso che vengano concessi, come può essere strutturato un piano di rientro per i finanziamenti da parte di terzi?
Se non ci sono soldi per ristrutturare ed ammodernare la struttura si corre il rischio di perdere appeal sul mercato e contaminare la propria Brand Reputation e conseguentemente veder ridotte le vendite?
Per poter affrontare nuove spese è necessario aumentare le tariffe (scelta che però potrebbe rivelarsi controproducente se non venisse accompagnata da nuovi servizi e/o prodotti) ?

La frammentazione del mercato dell’offerta, la presenza di un così alto numero di strutture gestite senza imprenditorialità e senza visione, con riconosciuti limiti strutturali, porterà ad un sempre maggior numero di alberghi con grandi difficoltà economiche. Se poi si considerano gli andamenti incerti dei flussi turistici, di una ridotta capacità di spesa per molti dei segmenti di domanda (e per nazionalità) trattati dai vari alberghi nelle diverse destinazioni, allora il futuro si presenta molto incerto.

Serve quindi progettualità. Serve una visione e un managerialità che sappia far di conto e abbia voglia di impostare un nuovo corso, tenendo presente che il futuro di strutture con un numero di camere intorno alle 50, per economie di scala, che hanno quindi modo di ammortizzare i costi e migliorare i ricavi, è più roseo. In caso contrario, la compressione del gap tra ricavi e costi rischia di non lasciare all’azienda alcuna marginalità.

Servono strutture con un numero di camere e servizi tali da ammortizzare i costi nei periodi di bassa ed ottimizzarli nei periodi di alta domanda. Si immagini che dalla somma del perimetro di tre o quattro alberghi attualmente confinanti ne nasca uno di medio-grandi dimensioni, magari con un marchio importante a gestirlo. Che benefici se ne potrebbe avere?

Se si ridimensionasse il numero delle strutture e si riqualificasse l’offerta in termini di servizi nelle varie destinazioni, creando sistema tra esse, si aumenterebbe la domanda. Anche qualitativamente. Significa quindi far crescere la spesa media per soggiorni sia leisure, sia business.

Le istituzioni dovrebbero guidare un cambiamento che avverrà, secondo il buon insegnamento darwiniano, in ogni caso: Meglio quindi se avvenisse con una regia che detti delle linee guida sia nei PAC (piani di attuazione comunale) che nelle riconversioni di vecchie strutture, che finanziando nuove opportunità (che non significa costruire ex-novo ma rivalutare quanto già esistente) e infrastrutture di qualità

Buon lavoro e buon divertimento.

Guadagnarsi la fiducia e la stima del cliente di oggi significa assicurarsi un nuovo cliente domani.

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